ArabJAdminالمجلة العربية للإدارة1110-5453المنظمة العربية للتنمية الإدارية08_1823_1110-5453_v45_i06_p11910.21608/aja.2025.374978.1823العلاقة بين القيادة التحويلية وتحقيق التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح في المملكة العربية السعوديةThe Relationship between Transformational Leadership and Achieving Organizational Excellence in Non‑Profit Institutions in the Kingdom of Saudi Arabiaالرويليشذى سالم شامانبن ظفرةفايزقسم إدارة الأعمالجامعة الجوفالجوفالمملكة العربية السعوديةقسم إدارة الموارد البشريةجامعة الملك خالدعسيرالمملكة العربية السعوديةssriwaly@ju.edu.safzafrah@kku.edu.sa202508202512456119134202504202508حقوق النشر محفوظة للمجلة العربية للإدارة.الملخص
تهدف هذه الدراسة إلى بحث العلاقة المباشرة بين القيادة التحويلية وتحقيق التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح في المملكة العربية السعودية. اعتمدت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي لوصف الظاهرة محل الدراسة. وتم تطوير قائمة الاستقصاء أداةً لجمع البيانات، حيث وُزِّعت على عينة الدراسة المكونة من (810) أفراد من العاملين في المؤسسات غير الهادفة للربح، اختيرت بالطريقة العشوائية الملائمة، وقد بلغ عدد الاستبانات المستردة القابلة للتحليل (430). تم اعتماد مجموعة الرزم الإحصائية لبرنامج AMOS وSPSS في معالجة البيانات.
وقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج أهمها: أن ممارسة كل من التميز المؤسسي والقيادة التحويلية قد جاء بمستوى (مرتفع). كما أشارت النتائج إلى وجود علاقة مباشرة بين القيادة التحويلية بأبعادها (التأثير المثالي، الحفز الملهم، الاستثارة الفكرية، الاهتمام بالأفراد) والتميز المؤسسي بأبعاده (التركيز على المستفيد، والابتكار المستمر، والالتزام الوظيفي) في المؤسسات غير الهادفة للربح بمعامل تأثير (β = 0.814). وعليه، أوصت الدراسة بضرورة سعي المؤسسات غير الهادفة للربح إلى النظر نحو التميز المؤسسي كممارسة تنظيمية وأداة استراتيجية وليس كهدف للحصول على الجوائز؛ وضرورة اعتماد واستقطاب القادة التحويليين الملهمين والمحفزين والقادرين على التأثير والإسهام في تعزيز الابتكار المستمر وجعل الأفراد ذوي التزام عالٍ للمؤسسة، وبالتالي التوجه الكامل نحو المستفيد والإلمام الكامل بالمفاهيم الحديثة والحاسمة في العمل كثقافة التميز المؤسسي في القطاع غير الربحي لزيادة جاذبية هذا القطاع.
الكلمات المفتاحيةالقيادة التحويليةالتميز المؤسسيالمؤسسات غير الهادفة للربحABSTRACT
This study aimed to investigate the direct relationship between transformational leadership and the achievement of organizational excellence in non‑profit institutions in the Kingdom of Saudi Arabia. A descriptive–analytical approach was adopted to describe the phenomenon under study. A structured questionnaire was developed as the main data collection tool and administered to a sample of 810 employees working in non‑profit institutions, selected using an appropriate random sampling technique. A total of 430 valid questionnaires were returned and analysed using SPSS and AMOS.
The study revealed several findings, most notably that the levels of both organizational excellence and transformational leadership were high. The results also indicated a direct relationship between transformational leadership with its dimensions (idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized consideration) and organizational excellence with its dimensions (customer focus, continuous innovation, and job commitment) in non‑profit institutions, with an effect coefficient of β = 0.814. Accordingly, the study recommends that non‑profit institutions should view organizational excellence as an ongoing organizational practice and strategic tool rather than merely a goal to obtain awards. It also highlights the need to adopt and attract transformational leaders who are inspiring and motivating, capable of influencing others, enhancing continuous innovation, and fostering high levels of employee commitment, thereby enabling full focus on beneficiaries and solid understanding of modern and critical management concepts, particularly the culture of organizational excellence in the non‑profit sector to increase its attractiveness.
في ظل ما يشهده العالم اليوم بشكل عام والمملكة العربية السعودية بشكل خاص، من تغييرات وتطورات متعددة على كافة الأصعدة، فإن المؤسسات باختلاف أنواعها تواجه مجموعةً متنوعةً من التحولات كالثورة التكنولوجية، والعولمة، والخصخصة، والاقتصاد المتسارع، والتي أثرت على مجال إدارة الأعمال بشكل سريع جدًا سواء على مستوى مؤسسات القطاع العام أم الخاص أم غير الربحي (الزروق، 2020).
وقد وقفت المؤسسات العاملة في المملكة على اختلاف أنواعها وأحجامها أمام تحدٍّ جديد فرضته الرؤية الاستراتيجية 2030 التي وضعتها حكومة المملكة، إذ اقتضى من تلك المؤسسات السعي نحو تطويرها بما يسهم في تحقيق الرؤية، مما حدا بتلك المؤسسات إلى البحث عن أساليب إدارية حديثة لتجاوز التحديات، كإيجاد قيادة ذات كفاءة تحقق لها التميز. وبسبب ما تشهده المجالات الإدارية من حركات الإصلاحات المستندة إلى المعايير القياسية والمقارنات المرجعية واتباع أفضل الممارسات التي تؤكد ضرورة توافر إجراءات وأساليب العمل اللازمة لإحداث التغيير والتطوير والتحسين، سعت المؤسسات إلى تحقيق التميز بهدف التفوق على مثيلاتها في بيئة العمل؛ للوصول إلى التميز المؤسسي (الجمال، 2018).
فالتميز المؤسسي يمثل قدرة المؤسسة على تحقيق ميزة تنافسية عن مثيلاتها في بيئة الأعمال، على اعتبار أن التميز المؤسسي يخلق مجموعة متنوعة من المزايا التنافسية للمؤسسات تسهم في تطوير وتحسين أدائها، بالإضافة إلى تحقيق رغبات وتطلعات عملائها من خلال العديد من العوامل التي يتضمنها التميز المؤسسي كالابتكار، والجودة، وخدمة العملاء المتميزة (Alhafiti et al., 2019). وقد أشارت العديد من الدراسات، كدراسة Aljamal (2018)، Kitana & Karam (2020)، Alhumeisat (2022)، إلى أهمية التميز المؤسسي لكافة المؤسسات العامة والخاصة، وضرورة دراسة العوامل المؤثرة على تحسين مستوى التميز المؤسسي.
كما أن المؤسسات بكافة أنواعها تسعى لتقديم خدمات ومنتجات في أفضل صورة، وهو ما جعل من القيادة التقليدية غير قادرة على ذلك، الأمر الذي زاد من أهمية وجود قيادة تملك الرؤية الواضحة والقادرة على استشراف آفاق المستقبل، والقادرة على دفع المؤسسة إلى التغيير الإيجابي وتحقيق التفوق والتميز والمنافسة، وهذا يتطلب الاتجاه نحو القيادة التحويلية (الزروق، 2020؛ الغمس، 2019).
يُعد القطاع غير الهادف للربح المظلة الواسعة والطاولة الممتدة التي يلتقي حولها القطاع الحكومي، والقطاع الخاص، والمجتمع بجميع أفراده ومؤسساته وأطيافه، كونه من أهم المجالات التي أشارت إليها رؤية المملكة 2030 وحجزت له مكانًا بارزًا في جميع محاورها الرئيسة. ويمثل هذا القطاع الواعد الاقتصاد الاجتماعي للدولة، وتسعى الرؤية إلى زيادة مساهمته في الناتج المحلي إلى 5% بحلول 2030م.
وعلى الرغم من أهمية القيادة التحويلية ودورها الواضح في تحسين وتطوير مستوى أداء المؤسسات، فإن هناك ندرة في الدراسات السابقة التي تناولت العلاقة بين القيادة التحويلية والتميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح بشكل عام وفي السعودية بشكل خاص، وبات من الضروري أن تحدد المؤسسات غير الهادفة للربح مستوى التميز المؤسسي فيها والعوامل المؤثرة عليه كالقيادة التحويلية، خاصة في ظل الوضع الحالي للمؤسسات غير الهادفة للربح في المملكة والمتمثل في السعي نحو تطلعات رؤية 2030.
2. مشكلة الدراسة وتساؤلاتها وأهدافها وفرضياتها2.1 مشكلة الدراسة
أشارت العديد من الدراسات إلى أهمية التميز المؤسسي لكافة المؤسسات العامة والخاصة، وضرورة دراسة العوامل المؤثرة على تحسين مستوى التميز المؤسسي (Aljamal, 2018؛ Kitana & Karam, 2020؛ Alhumeisat, 2022). كما أكدت بعض الدراسات أن التحول نحو القيادة التحويلية يسهم في تحقيق التفوق والتميز والمنافسة للمؤسسات (الزروق، 2020؛ الغمس، 2019).
وبناءً على ذلك، وسعيًا لتحقيق تطلعات المملكة في رؤيتها 2030، ونظرًا لندرة الدراسات التي تناولت هذا الجانب في المؤسسات غير الهادفة للربح، تتمحور مشكلة الدراسة الحالية في التعرف على العلاقة بين القيادة التحويلية وتحقيق التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح في المملكة العربية السعودية.
2.2 تساؤلات الدراسة
تسعى الدراسة للإجابة عن التساؤلات التالية:
ما واقع ممارسة التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح في المملكة العربية السعودية؟
ما واقع ممارسة القيادة التحويلية في المؤسسات غير الهادفة للربح في المملكة العربية السعودية؟
ما واقع العلاقة بين القيادة التحويلية وتحقيق التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح في المملكة العربية السعودية؟
2.3 أهداف الدراسة
تهدف هذه الدراسة إلى تحقيق الأهداف الآتية:
التعرف على واقع ممارسة التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح في المملكة العربية السعودية.
معرفة واقع ممارسة القيادة التحويلية في المؤسسات غير الهادفة للربح في المملكة العربية السعودية.
الكشف عن واقع العلاقة بين القيادة التحويلية وتحقيق التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح في المملكة العربية السعودية.
2.4 فرضيات الدراسة
الفرضية الرئيسة: من المتوقع وجود علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (α ≤ 0.05) بين القيادة التحويلية بأبعادها (التأثير المثالي، الحفز الملهم، الاستثارة الفكرية، الاهتمام بالأفراد)، والتميز المؤسسي بأبعاده (التركيز على المستفيد، والابتكار، والالتزام الوظيفي) في المؤسسات غير الهادفة للربح في السعودية.
وتنبثق عنها الفرضيات الفرعية الآتية:
H1-1: من المتوقع وجود علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (α ≤ 0.05) بين القيادة التحويلية بأبعادها والتركيز على المستفيد كأحد أبعاد التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح في السعودية.
H1-2: من المتوقع وجود علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (α ≤ 0.05) بين القيادة التحويلية بأبعادها والابتكار كأحد أبعاد التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح في السعودية.
H1-3: من المتوقع وجود علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (α ≤ 0.05) بين القيادة التحويلية بأبعادها والالتزام الوظيفي كأحد أبعاد التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح في السعودية.
2.5 محددات الدراسة
حُددت الدراسة من حيث:
الموضوع: العلاقة بين القيادة التحويلية وتحقيق التميز المؤسسي وفق الأبعاد والنظريات المعتمدة.
المكان: المؤسسات غير الهادفة للربح للقطاع غير الربحي في المملكة العربية السعودية.
الزمان: الفترة بين 2023 و2024، بالاستناد إلى آخر إحصائيات رسمية متاحة (2018).
3. الخلفية النظرية3.1 مفهوم القيادة التحويلية وأبعادها
تعددت تعريفات القيادة التحويلية، ورغم اختلافها فإنها تتفق في أنها القيادة التي تتجاوز الحوافز مقابل الأداء المرغوب إلى تطوير وتشجيع المرؤوسين فكريًا وإبداعيًا، وتحويل اهتماماتهم الذاتية لتكون جزءًا من الرسالة العليا للمنظمة (Aljamal, 2018؛ خضير، 2017). وتدور القيادة التحويلية حول إحداث تغيير شامل وتحقيق أقصى قدر من الكفاءة والجودة في تقديم الخدمات، عبر تغيير الهيكل الحالي للمؤسسة وتشجيع الأفراد على تبني رؤية جديدة وامتلاك إمكانيات أفضل (الغامدي، 2021).
إجرائيًا تُعرّف هذه الدراسة القيادة التحويلية بأنها: «أسلوب إداري يمتلك به القائد القدرة على الأداء المتفوق والارتقاء بمستوى الأتباع وحفزهم، وخلق بيئة ملائمة للإبداع والتغيير؛ لتحقيق أهداف المؤسسة التي ينتمون إليها والسعي لتميزها بقناعة ورضا منهم».
واعتمدت الدراسة أربعة أبعاد رئيسة للقيادة التحويلية (Bass, 1994؛ Alsayyed et al., 2020؛ نؤيل وآخرون، 2021):
التأثير المثالي (الكاريزما): القدرة على إلهام الآخرين وتعزيز الثقة والاعتزاز بالمؤسسة.
الحفز الملهم: مقدرة القائد على إيصال توقعاته العالية واستخدام الرموز والشعارات واللغة التحفيزية.
الاستثارة الفكرية: تشجيع الأتباع على التفكير الإبداعي وإعادة النظر في الفرضيات القديمة.
الاعتبار (الاهتمام) الفردي: الاهتمام بالفروق الفردية وتلبية احتياجات الأفراد الشخصية واحترامهم.
3.2 مفهوم التميز المؤسسي وأبعاده
يُعرَّف التميز المؤسسي بأنه نمط فكري وفلسفة إدارية تعتمد على نهج يرتبط بطريقة تحقيق نتائج ملموسة للمؤسسة، للوصول إلى موازنة بين حاجات أصحاب المصلحة، في إطار تعزيز ثقافة الإبداع والتعلم والتحسين المستمر (Nacera, 2021؛ EFQM؛ العلوان، 2021؛ Kitana & Karam, 2020).
إجرائيًا، يُفهم التميز المؤسسي هنا على أنه: «التفوق والنجاح في أداء العاملين في المؤسسات، والحصول على مستويات عالية من الفهم الواعي لاحتياجات المستفيدين، وقدرات كبيرة في الابتكار، ودرجة عالية من الالتزام، وتحقيق نتائج تنافسية محليًا».
استندت الدراسة في تحديد الأبعاد إلى Nurmi & Darling (1995)، Gerard & Pinar (2008)، Anninos & Dahlgaard (2022)، Alswidi & Aldhaafri (2016):
التركيز على المستفيد: الاستماع إلى آراء المستفيدين وتكييف المنتجات والخدمات وفق حاجاتهم.
الابتكار: تطوير الأفكار والعمليات والمنتجات والخدمات بشكل مستمر وممنهج.
الالتزام الوظيفي: درجة ولاء العاملين واستعدادهم لبذل أقصى جهد لتحقيق أهداف المؤسسة.
4. منهجية الدراسة وإجراءاتها4.1 منهج الدراسة
استخدم الباحثان المنهج الوصفي التحليلي، لملاءمته في وصف الظاهرة محل الدراسة، وتحليل العلاقات بين القيادة التحويلية والتميز المؤسسي.
4.2 مجتمع الدراسة وعينتها
يتكون مجتمع الدراسة من منسوبي الإدارة في المؤسسات غير الهادفة للربح في المملكة العربية السعودية. يُقدّر عدد الأفراد العاملين في هذه المؤسسات بنحو (72,151) فردًا (موظفين ومتطوعين) في (4544) مؤسسة، وفق تقرير مسح منشآت القطاع غير الربحي لعام 2018 (المركز الوطني لتنمية القطاع غير الربحي، 2023).
أما عينة الدراسة فتمثلت في (430) فردًا، تم اختيارهم بالطريقة العشوائية الملائمة. وقد وُزِّعت (810) استبانة على أفراد من مجتمع الدراسة، واستُردّت (430) استبانة صالحة للتحليل، وهو عدد يفوق الحد الأدنى المحسوب (382) وفق معادلات حجم العينة الإحصائية.
4.3 أداة الدراسة والتحقق من الصدق والثبات
تم تصميم قائمة الاستقصاء بالاعتماد على الأدب النظري والدراسات السابقة. لقياس القيادة التحويلية وأبعادها تم الاستناد إلى مقياس Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass & Avolio, 1994؛ Bass, 1999)، ولقياس التميز المؤسسي تم الاستناد إلى المقياس الذي طوره Nurmi & Darling (1995).
تكونت قائمة الاستقصاء من ثلاثة محاور: (1) البيانات الشخصية، (2) القيادة التحويلية بأبعادها، (3) التميز المؤسسي بأبعاده. استخدم مقياس ليكرت الخماسي (موافق جدًا – موافق – محايد – غير موافق – غير موافق على الإطلاق). تم التحقق من الصدق بعرض الأداة على عدد من المحكمين، وباستخدام الاتساق الداخلي؛ حيث تراوحت معاملات الارتباط بين العبارات والمحاور بين (0.58–0.84)، وجميعها دالة إحصائيًا. كما تم حساب معامل ألفا كرونباخ وبلغ (0.98)، مما يدل على ثبات مرتفع.
محك الحكم على النتائج وفق المتوسط الحسابي
قيمة البديل
الحد الأدنى للمتوسط
الحد الأعلى للمتوسط
الدلالة اللفظية للمستوى
1
1.00
1.80
متدنٍ جدًا
2
1.81
2.60
متدنٍ
3
2.61
3.40
متوسط
4
3.41
4.20
عالٍ
5
4.21
5.00
عالٍ جدًا
4.4 الأساليب الإحصائية
تم استخدام برنـامجي SPSS وAMOS لحساب المتوسطات الحسابية، والانحرافات المعيارية، ومعامل ارتباط بيرسون، ومعامل ألفا كرونباخ، ونمذجة المعادلة الهيكلية (SEM)، وتحليل المسار (Path Analysis).
5. النتائج وعرضها ومناقشتها5.1 مستوى التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح
للإجابة عن التساؤل الأول، استُخدمت المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتقدير مستوى التميز المؤسسي بأبعاده.
يوفر القائد وسائل الاتصال المتاحة للتواصل مع جميع الأفراد في المؤسسة.
4.25
0.792
2
عالٍ جدًا
2
يعبر القائد عن امتنانه للأفراد عندما ينجزون العمل بكفاءة جيدة.
4.24
0.820
3
عالٍ جدًا
3
يولي القائد انتباهًا خاصًا للأفراد المتميزين في المؤسسة.
4.22
0.800
5
عالٍ جدًا
4
يحترم القائد خصوصيات المرؤوسين في المؤسسة.
4.25
0.781
1
عالٍ جدًا
5
يحترم القائد قرارات من يفوضهم من الأفراد.
4.23
0.796
4
عالٍ جدًا
متوسط الاعتبار الفردي ككل
4.24
0.646
–
عالٍ جدًا
5.3 نموذج العلاقة بين القيادة التحويلية والتميز المؤسسي
نموذج للعلاقة بين أبعاد القيادة التحويلية والتميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح
نتائج اختبار ملاءمة النموذج لمؤشرات جودة المطابقة للعلاقة بين القيادة التحويلية والتميز المؤسسي
مؤشر القياس
القيم المقبولة
القيم الممتازة
القيم الناتجة من تحليل البيانات
CMIN/df
< 5
< 2
1.857
RMSEA
0.05–0.08
≤ 0.05
0.080
GFI
0–1
≥ 0.90
0.601
AGFI
0–1
≥ 0.80
0.339
CFI
0–1
≥ 0.90
0.556
NFI
0–1
≥ 0.90
0.686
IFI
0–1
≥ 0.90
0.558
TLI
0–1
≥ 0.90
0.781
مسارات العلاقة بين القيادة التحويلية والتميز المؤسسي (المسار الرئيس)
المسار
Estimate
معامل التأثير β
E.S
CR
Sig.
الاستنتاج
القيادة التحويلية ← التميز المؤسسي
0.814
0.814
0.073
15.060
***
توجد علاقة ذات دلالة إحصائية (α < 0.01)
5.4 العلاقة بين القيادة التحويلية وأبعاد التميز المؤسسي
العلاقة بين القيادة التحويلية وأبعاد التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح
نتائج اختبار ملاءمة النموذج للعلاقة بين القيادة التحويلية وأبعاد التميز المؤسسي
مؤشر القياس
القيم المقبولة
القيم الممتازة
القيم الناتجة من تحليل البيانات
CMIN/df
< 5
< 2
1.857
RMSEA
0.05–0.08
≤ 0.05
0.080
GFI
0–1
≥ 0.90
0.601
AGFI
0–1
≥ 0.80
0.339
CFI
0–1
≥ 0.90
0.556
NFI
0–1
≥ 0.90
0.686
IFI
0–1
≥ 0.90
0.558
TLI
0–1
≥ 0.90
0.781
مسارات العلاقة بين القيادة التحويلية وأبعاد التميز المؤسسي
المسار
Estimate
معامل التأثير β
E.S
CR
Sig.
الاستنتاج
القيادة التحويلية ← التركيز على المستفيد
0.699
0.699
0.037
18.818
***
علاقة طردية موجبة دالة (α < 0.01)
القيادة التحويلية ← الابتكار
0.813
0.813
0.041
19.955
***
علاقة طردية موجبة دالة (α < 0.01)
القيادة التحويلية ← الالتزام الوظيفي
0.828
0.828
0.040
20.731
***
علاقة طردية موجبة دالة (α < 0.01)
5.5 مناقشة النتائج والخلاصة
بيّنت النتائج أن مستوى التميز المؤسسي في المؤسسات غير الهادفة للربح جاء مرتفعًا، مع تركيز كبير على المستفيدين والالتزام الوظيفي والابتكار. كما جاء مستوى ممارسة القيادة التحويلية مرتفعًا جدًا، خاصة في بُعد التأثير المثالي والاعتبار الفردي والاستثارة الفكرية.
أظهرت النتائج وجود علاقة مباشرة ذات دلالة إحصائية بين القيادة التحويلية والتميز المؤسسي (β = 0.814)، وأن القيادة التحويلية تفسر حوالي 81% من التباين في التميز المؤسسي، والباقي لعوامل أخرى. كما كانت العلاقات الفرعية بين القيادة التحويلية وكل من التركيز على المستفيد، والابتكار، والالتزام الوظيفي إيجابية وقوية.
6. التوصيات والدراسات المستقبلية
أولًا: التوصيات
ضرورة سعي المؤسسات غير الهادفة للربح إلى النظر إلى التميز المؤسسي بوصفه ممارسة تنظيمية وأسلوب حياة وليس كنتيجة نهائية هدفها الحصول على الجوائز.
استقطاب القادة من الكفاءات العالية في القطاعين الربحي والعام ممن لديهم إلمام كامل بالمفاهيم الإدارية الحديثة والقدرة على تطبيقها في بيئة القطاع غير الهادف للربح؛ لزيادة جاذبية هذا القطاع.
اتباع سلوكيات قيادية إيجابية كتعزيز المشاركة في اتخاذ القرار، لزيادة دور القادة في الحفز الملهم.
تصميم هياكل تنظيمية مرنة تتيح مشاركة الأفراد في اتخاذ القرار وتعزز الابتكار لديهم.
ثانيًا: مقترحات للدراسات المستقبلية
محاولة قياس مدى تأثير التميز المؤسسي (متغير مستقل) على الاستدامة المالية (متغير تابع) للمؤسسات غير الهادفة للربح، لقياس مساهمتها في تحقيق مستهدفات رؤية 2030.
قياس مستوى التميز المؤسسي من خلال مؤشرات الربحية ومعدلات النمو؛ لمعرفة مدى مساهمتها في الناتج المحلي، وقياس استدامتها المالية.
المراجعالأرناووطمنال2022دور التخطيط التكتيكي في تحقيق التميز المؤسسي: دراسة حالة على مجموعة الفارج باطون الأردنجامعة جرشالأردنرسالة ماجستير، قاعدة معلومات دار المنظومةبني عيسىعبدالرحمن2005أثر القيادة التحويلية على الأداء في المؤسسات العامة في الأردن: دراسة ميدانيةالجامعة الأردنيةالأردنرسالة ماجستير، قاعدة معلومات دار المنظومةالبيحانيعليبالخيربسّام2023القيادة التحويلية وأثرها على أداء المنشآت الصغيرة والمتوسطة في المملكة العربية السعوديةالمجلة العربية للإدارة453117الجمالسمير2018ممارسة الإدارة التحويلية ودورها في تحقيق التميز المؤسسي من وجهة نظر العاملين في مديريات التربية والتعليم في محافظة الخليلمجلة أبحاث المحاسبة والعلوم التطبيقية11128خضيرأحمد2017دور التخطيط الاستراتيجي في تحقيق التميز المؤسسي للمنظمات: دراسة ميدانية على الشركات السياحية في مصرمجلة كلية السياحة والفنادق، جامعة مدينة السادات115474الزروقأسامة2020أثر القيادة التحويلية في تحقيق الأداء المتميز: دراسة ميدانية على مؤسسة سونلغاز – مديرية الواديجامعة الشهيد حمة لخضر بالواديالجزائررسالة ماجستيرسقادشريفة2022دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي في منظمات الأعمال: دراسة حالة مؤسسة توزيع الكهرباء والغاز بولاية المنيعةجامعة غردايةالجزائررسالة ماجستيرالشريفأبو بكروهبةمحمدرشيدحازم2022أثر القيادة التحويلية على تكوين التميز في الأداء المنظمي: دراسة ميدانية عن المؤسسة الوطنية للنفطالمجلة العلمية للدراسات التجارية والبيئية131642664ضيفسعيدةوعلةمراد2018تبني أسلوب القيادة التحويلية لتحقيق التميز التنظيمي – دراسة ميدانية على عينة من العاملين بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بولاية الجلفةمجلة العلوم الاقتصادية والتسيير والعلوم التجارية112120العلوانجميل2021ممكنات التميز المؤسسي في قطاع مكافحة المخدرات وفق رؤية المملكة العربية السعودية 2030: دراسة ميدانيةالمجلة العربية للدراسات الأمنية3711639عليأيمن2022دور القيادة الإدارية في تحقيق التميز المؤسسي بالتطبيق على وزارة الصناعة والتجارة بالسودانمجلة العلوم الإنسانية والطبيعية41513532الغامديمحمد2021القيادة التحويليةمكتبة الملك فهد الوطنيةالرياضالغمسوسام2017دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز المؤسسيجامعة الملك سعودالسعوديةرسالة ماجستير، قاعدة معلومات دار المنظومةالغمسوسام2019دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز المؤسسيمجلة القراءة والمعرفة19207297339الفليتيةبدرية2015القيادة التحويلية وعلاقتها بالتخطيط الاستراتيجي لمديري مدارس التعليم ما بعد الأساس في محافظة جنوب الباطنةجامعة نزوىسلطنة عمانرسالة ماجستيرمهيداتمحسن2022أثر القيادة التحويلية على تميز الأداء المؤسسي في الشركات الصغيرة والمتوسطة العاملة في العاصمة عمان – الأردنجامعة آل البيتالأردنرسالة ماجستير، قاعدة معلومات دار المنظومةوزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية2021برنامج المحفزات الوظيفية للقطاع غير الربحيوزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعيةhttps://www.hrsd.gov.sa/arالمركز الوطني لتنمية القطاع غير الربحي2022التقرير السنوي للمركز الوطني لتنمية القطاع غير الربحيالمركز الوطني لتنمية القطاع غير الربحيالرياضالمركز الوطني لتنمية القطاع غير الربحي2023تاريخ القطاع غير الربحيhttps://ncnp.gov.sa/arDahleezA. K.AboramadanM.2020Leadership styles and employees’ work outcomes in nonprofit organizations: The role of work engagementJournal of Human Resource and Management Development397/886989310.1108/JMD-12-2019-0499AldhaafriS. H.AlswidiA. K.YusoffR. Z.2016The mediating role of TQM in the relationship between entrepreneurial orientation and organizational performanceThe TQM Journal28189111AlswidiA. K.YusoffR. Z.AldhaafriS. H.2016The mediating role of total quality management between entrepreneurial orientation and organizational performanceThe TQM Journal2869911011AlhafitiS.AlhamodiS.GhoshA.AlrajawiI.AlshibamiA.2019The effect of strategic management practices on organizational excellence: The mediating role of total quality managementInternational Journal of Human Resource and Management3418AlhumeisatK. E.2022The impact of strategic management on organizational excellenceJournal of Hunan University Natural Sciences494AljamalS.2018The practice of transformational management and its role in achieving institutional excellenceInternational Journal of Business Governance and Ethics116490AlmawdiehR.2020The reality of strategic planning in the faculties of educational sciences and its relation to academic excellence in Jordanian private universitiesInternational Journal of Higher Education91270279AlsayyedM. N.SuifanS. T.SweisJ. R.KilaniA. B.2020The impact of transformational leadership on organizational performance: The case of the University of JordanInternational Journal of Business Excellence202169190BassM. B.1999Two decades of research and development in transformational leadershipEuropean Journal of Work and Organizational Psychology81932BassM. B.AvolioJ. B.1994Improving organizational effectiveness through transformational leadershipSage PublicationsRiggioR. E.BassM. B.2006Transformational LeadershipPsychology PressAnninosN. L.DahlgaardJ. J.2022Quality, resilience, and sustainability: Understanding LEGO’s journey towards organizational excellenceInternational Journal of Quality and Service Sciences14346548510.1108/IJQSS-12-2021-0183NurmiR.DarlingJ.1995Downsizing the multinational firm: Key variables for excellenceLeadership & Organization Development Journal1652228KitanaA. A.KaramA. B.2020An exploratory study to identify the impact of leadership styles on achieving institutional excellence in the public sector in the UAEJournal of Business and Management1561630KassemR.LasradoF.2021Let’s get everyone involved! The effects of transformational leadership and organizational culture on organizational excellenceInternational Journal of Quality & Reliability Management38116919410.1108/IJQRM-11-2019-0349NaceraZ. D.2021The contribution of transformational leadership to achieving organizational excellenceJournal of Mi-Al’yar122646017NuelE. I. O.IfechiN. A.EmmanuellaI. U.2021Transformational leadership and organizational success: Evidence from tertiary institutionsJournal of Business and Economics41GirardT.PinarM.2008Investigating the impact of leadership and organizational excellence on business performance: An exploratory study of Turkish firmsJournal of Advanced Management7312945RasheedA. M.ShahzadK.NadeemS.2021Transformational leadership and employee voice for process and product innovation in SMEsInnovation & Management Review181698910.1108/INMR-01-2020-0007DolahR.SalihO.2023Implementing business excellence models in Saudi nonprofit organizations: The impact of human resource availabilityMeasuring Business Excellence27226127610.1108/MBE-01-2022-0008